« De toute façon cette boîte est impossible, ils vont la couler, il n’y a que le court terme qui compte, je vais me barrer ! »
Colère de dirigeant. Un dirigeant qui vit parfois un écartèlement entre ses avis et les décisions de l’entreprise, car il n’y a pas un seul dirigeant dans l’entreprise, le patron incarne le pouvoir mais c’est parfois un collectif qui décide, ou bien souvent les actionnaires, et les arbitrages ne sont pas forcément alignés.

S’appuyer sur l’énergie de sa colère pour avancer

Ce dirigeant qui arrive un jour en rage à sa séance de coaching, appelons-le Jacques. Voyant qu’il n’arrive pas à sortir de son émotion, de son intensité, qu’il est impossible de parler dans ces conditions, je lui propose une marche le long des quais de Seine. C’est en les parcourant au pas de course, tout en vidant son sac et en épiloguant sur le sens de son métier qu’il laisse l’apaisement remplacer peu à peu son emportement. Jacques va prendre ce jour-là une décision majeure de sa vie professionnelle. Il a pu ensuite effectuer un virage radical au sein du groupe où il exerçait. Durant cet épisode de colère – une colère de soldat, de quelqu’un de loyal, pour qui obéir n’est pas un problème – ce dirigeant s’est parlé à lui-même et s’est rendu compte qu’il préférait une position d’entrepreneur à une position de pouvoir. Et que l’entrepreneuriat en interne, l’intra-preneuriat, était possible et bienvenu ; il a choisit d’oser proposer des projets différents, innovants, risqués, … et créer une filiale, dont il est naturellement devenu le dirigeant.
L’émotion de Jacques est légitime, elle a déclenché un mouvement. Il a su la canaliser en entreprise et s’appuyer sur l’énergie de sa colère pour avancer. C’était celle d’une personne qui occupe une place qui ne lui ressemble pas, pour remplir une mission qui ne lui correspond pas. Une fois qu’il a trouvé ce qui lui convenait, il s’est épanoui. Il s’est fait plaisir à nouveau.

Oser la diversité et rechercher la rencontre

La colère est protéiforme. Celle de cet autre dirigeant – il vient d’outre atlantique, nous l’appellerons donc Mike – est une colère d’impuissance. Elle survient en plein coaching, j’en frémis tant l’explosion est forte !
Mike n’est pas comme les autres et c’est pour ça qu’on l’a choisi. Mais cette raison même, sa différence, l’isole dans l’entreprise. Il ne parle pas la même langue que ses pairs, au propre comme au figuré.  Comment être réellement des leurs dans ces conditions ? Ne pas savoir comment se faire accepter par ce système qui lui est étranger autant qu’il lui est étranger le met en colère. Il en veut aux autres et j’en profite pour le prendre au mot : d’accord, ce sont les autres qui doivent changer, par qui commence-t-on ?
Une question, une prise de conscience. La dose d’humour étouffe sa colère et il réalise que c’est à lui-même de s’adapter, de s’ajuster, de modifier des signes extérieurs de non appartenance trop visibles – il ne ressemblait à l’entreprise ni par son parcours, ses expériences, ni dans son look ni dans ses points de vue, trop décalés. Tout en lui était différent. Nous avons donc travaillé à renforcer ce qui le rendait semblable, proche, acceptable, rassurant; à partir de cette prise de conscience, il s’est mieux intégré et en acceptant de se rapprocher a permis aux autres de s’approcher et d’échanger.
Ici, la colère n’est pas liée à la conviction, c’est une colère d’impuissance. À partir du moment où l’impuissance est partie, il est devenu plus facile pour Mike de se sentir en parité avec les autres.

La question du DRH : Comment fait-on pour obtenir des résultats en une vingtaine d’heures de coaching ?

Il ne se passe pas dans un coaching dix entretiens de deux heures. Le processus de coaching passe par des questionnements, par une écoute, par des reformulations. C’est le lieu d’un écho possible de ce que le coaché se dit à lui-même ; le lieu d’une résonnance également, venue d’autres expériences qu’apporte le coach.

Les séances sont des ponctuations dans un processus de développement, tout ne se joue pas durant ces rendez-vous. Au contraire, le dirigeant travaille, expérimente beaucoup et avance dans les intervalles. Les séances rythment et ce rythme participe aussi au coaching.

Le coaching est aussi un temps. Celui privilégié où le dirigeant choisit des objectifs pour lui-même, de façon volontaire et explicite. Celui où il choisit des pistes de développement à long terme. Celui où il prend le temps de prendre soin de lui.