Ce dirigeant qui me raccompagne à la porte de son entreprise, après un entretien matinal très intense autour des questions qu’il se pose, mesure-t-il, au-delà des décisions qu’il va prendre, toutes les dimensions du leadership ? Parmi elles : la vision, la décision, le pilotage, les arbitrages mais aussi l’engagement du collectif. En se concentrant sur la discussion que nous avons, oubliant ainsi de saluer son équipe, fait-il en sorte d’emmener les autres avec lui ?

Cet autre dirigeant — un « jeune » de 40 ans —  ne voit, au moment de sa prise de poste, que ses lacunes : il n’est pas polytechnicien, c’en est une à ses yeux ; il n’a jamais occupé de fonctions similaires, son expérience est limitée.  Il me montre ainsi, dans l’intimité du tête-à-tête avec son coach, à quel point il est inquiet. L’entreprise se trompe pourtant rarement dans la nomination d’un dirigeant, elle lui laisse le temps de faire ses preuves, elle l’observe bien sûr mais n’attend pas de lui des résultats immédiats.

Une de mes convictions, partagée avec de nombreux DRH, est que l’on devient dirigeant,  quand on assume cette posture, cette fonction, quand on en a pris la mesure, quand on a accumulé des expériences. Quand le temps a passé.

Élaborer rapidement sa vision mais s’accorder le temps de la réaliser

Les exemples sont nombreux. Je pense aussi à cette dirigeante en fonction depuis un an. Elle va rencontrer son Président et s’y prépare comme une collaboratrice qui va faire le point avec son manager : elle prévoit de lui remettre un rapport. Or, son Président attend d’elle autre chose que des comptes. Un point de vue global, un positionnement, des alternatives, une vision à trois ans, voilà ce qui l’intéresse.
Stratégie, géopolitique, management, reporting, organisation… Les managers sont formés au savoir-faire mais pas à l’exercice du rôle de dirigeant ni à la posture. Et les dirigeants vivent ce paradoxe : ils doivent être rapidement opérationnels bien que tout ne se joue pas dans les trois premiers mois, les fameux cent jours. Durant cette période, le risque que la bouture ne prenne pas est élevé, certes, néanmoins la réussite ne se juge pas dans ce délai. Alors même que son prédécesseur ne lui a accordé que quelques journées, voire quelques heures, pour tout comprendre, le nouveau dirigeant doit il est vrai assurer la continuité de la fonction pour laquelle il vient d’être nommé, afin de permettre le bon fonctionnement de l’entreprise au quotidien, car il faut que le système continue de tourner. Mais son véritable enjeu se situe ailleurs. Dans la capacité à infléchir les choses dans la durée, c’est-à-dire à installer son style, à modifier la culture managériale, notamment. S’il doit vite élaborer sa vision, il faut aussi qu’il s’accorde le temps de la réaliser.
Encore un exemple. Un jeune dirigeant est nommé pour créer une fonction business développement dans l’organisation. Il est attendu pour redessiner les parterres et va donc marcher sur quelques platebandes pour ce faire. Au bout de six mois, après une phase d’observation, il est épuisé à la tâche, assailli par le doute. Il compte peu d’alliés, même son patron remet en cause la création de cette fonction, c’est anxiogène. « Si j’échoue, je serai obligé de partir », décrète-t-il. Imaginer sa sortie du groupe c’est se démobiliser, ne pas s’accorder le droit à l’erreur, perdre confiance. Bien des dirigeants ne s’autorisent pas le temps de l’apprentissage alors que les actions qu’ils doivent mener s’inscrivent dans la durée.

La question du DRH : six à neuf mois de coaching sont-ils suffisants pour développer un jeune dirigeant ?

Oui, dans ce laps de temps on peut apprendre à développer la connaissance de son fonctionnement, de sa manière particulière d’exercer. On peut l’aider à situer ses limites et lui apprendre à apprendre, lui faire abandonner l’idée qu’on doit savoir quand on est nommé. C’est sur un potentiel en devenir que se décide une nomination.
Le doute est naturel, nécessaire mais ne doit pas déboucher sur une angoisse qui conduit à l’échec.

Il faut deux ou trois postes pour acquérir la dimension d’un vrai dirigeant et c’est la capacité à apprendre dans la durée qui distingue un dirigeant d’un autre.