« Je voudrais revisiter ce que j’ai fait, me muscler, continuer à bien me connaître ». Luke formule telle quelle sa demande de coaching.
Il est déjà dirigeant mais il sait qu’il va évoluer car il est arrivé au bout de son poste actuel. Il poursuit : « Mon N+1 apprécie ma fiabilité, ma pugnacité, ma capacité de synthèse, ma vision stratégique. Je suis perçu comme un technicien, j’ai assuré mais sans savoir comment, j’ai besoin de comprendre comment je m’y suis pris ».
Luke est quelqu’un qui sait qu’il n’a pas vu quelque chose. En prenant conscience de ce qui lui a manqué, pas la compétence métier qui, avec le statut et la personnalité, la présence du dirigeant, est un des trois piliers de l’autorité, il anticipe son prochain poste. C’est une démarche très saine, les meilleurs dirigeants sont en effet ceux qui se questionnent sur leurs pratiques.

S’appuyer sur tous les aspects de l’autorité

Je découvre en face-à-face une personne moins confiante que je ne l’avais imaginée au téléphone, qui souhaite développer son leadership. Sous son côté effacé, je perçois une vraie présence, une authenticité. C’est l’autorité qui intéresse Luke, pas le pouvoir. Elle lui permettrait, par exemple et je le cite, « ne pas [se] faire mener par le bout du nez par son assistante ». Or, l’autorité ne se décrète pas, ce sont les autres qui la reconnaissent en nous. Si sa hiérarchie lui fait confiance et ne voit pas ses faiblesses, ses équipes sont composées de hauts potentiels, des profils exigeants face auxquels il se sent potentiellement vulnérable. Jusqu’à maintenant, il s’est débrouillé avec ce qu’il ressent comme une fragilité mais il a aussi très vite compris qu’en général c’est le patron qui rabote lui-même son autorité. Il s’agit donc de travailler avec lui sur les moyens dont il dispose pour établir une relation équilibrée avec ses équipes. C’est un coaching de consolidation.

Dans son dernier poste, Luke a tout misé sur son expertise métier. Parce qu’il n’était pas un financier il s’est mis au défi d’atteindre un niveau d’expertise dans ce domaine. D’autres alternatives s’offraient pourtant à lui comme miser sur l’autorité statutaire pour être celui qui organise, arbitre, stimule la réflexion, challenge les options qu’on lui propose…
À la fin de son coaching, il a acquis une maturité professionnelle qui le sécurise dans sa prise de nouvelles fonctions. Non seulement il en fait lui-même le constat mais encore les autres le reconnaissent : « J’apparais moins prudent, je me sens plus spontané et mes futurs pairs disent de moi : il est des nôtres. »

La question du DRH :

Comment aider un dirigeant à s’appuyer sur les trois piliers de l’autorité ?

Le statut (les titres, les galons gagnés), la compétence métier et la personne du dirigeant sont les trois piliers sur lesquels repose l’autorité. Si historiquement on a misé sur l’autorité personnelle pour reconnaitre l’autorité d’un dirigeant, il n’est pas possible aujourd’hui de se passer de l’un d’eux. S’il en manque un, le dirigeant est dans l’inconfort et cela ne rassure pas ses équipes.

Il s’agit donc en coaching de couvrir l’aspect psychologique – la sécurité personnelle, ontologique, qui permet au dirigeant de prendre sa place dans les interactions, d’être pleinement présent –, mais aussi de travailler sur son métier, sa connaissance des dernières tendances, sur sa façon de maintenir sa curiosité, de garder le goût d’apprendre, d’être à jour dans son benchmark…
Puis, de le faire travailler sur l’exercice de l’autorité, de l’aider à oser décider. Il s’agit enfin d’accompagner le dirigeant pour qu’il se donne les moyens de garantir la mise en œuvre et le résultat de ses décisions.