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Participer, Vaincre ou Gagner

« En ce printemps, je vous demande de me m’aider à obtenir davantage d’engagement, de participation de vos équipes. »
« Vous savez, je suis un combattant, rien ne me résiste, j’ai construit ma carrière dans l’affrontement… Vous savez, la dureté, c’est nécessaire à ce niveau de responsabilités, c’est même une condition pour se faire respecter ; faire peur, ça ne fait pas de mal ! … même si au fond, je suis un gentil … et en ce moment dans la crise, nous devons nous concentrer sur les combats contre nos concurrents».
Dans un entretien de réflexion en vue d’un séminaire stratégique, William, dirigeant d’une entreprise de logistique internationale, partage sa perception du contexte avec son équipe. Selon lui, dans ce monde compétitif, en période de crise, il n’y a d’autres solutions que la dureté, la force, tenir seul et contre tous … pour vaincre l’adversité.

Ecouter les perceptions, les ressentis, les envies

Lors d’une rencontre ultérieure, William partage avec son coach son parcours professionnel ; sa ‘gagne’ lui a permis de construire sa carrière et de rebondir à trois reprises. « Vous savez les changements je connais, j’en ai traversés, je sais de quoi je parle… ».
A-t-il conscience cependant de la manière dont il est perçu ? Sans doute pas, aussi le coach propose-t-il d’écouter les membres de son équipe, ce qu’ils et elles pensent de la situation, leurs suggestions, leurs conseils pour réussir. Et sans hésiter, il accepte : « cela leur fera surement du bien d’échanger avec vous… ».

Peser les mots avec délicatesse et bienveillance

Quelques semaines plus tard, le coach prépare avec acuité et doigté une synthèse des entretiens à l’attention de l’équipe ; il essaie de rester le plus fidèle possible à la tonalité et à la teneur des propos.
Demain matin, il présentera les points clés de ses entretiens devant l’ensemble de cette équipe en charge de diriger cette entreprise française.
Ce soir, en fin de journée, il a prévu de préparer le dirigeant à entendre les principaux messages : son équipe attend davantage de confiance, un autre style de management, davantage de maturité. Il s’agit selon eux de sortir d’une relation de confrontation guerrière avec le monde entier pour créer davantage de partenariats, des alliances, des offres intégrées, des services associés. Et de commencer par davantage d’échanges en réunion.
William écoute par politesse le coach, un peu dépité, il s’étonne « dites moi, ils se sont lâchés pour une fois … », continue un peu fâché « c’était le jeu que vous aviez proposé», et ironique, les félicite par avance « puisqu’ils ont toutes ces idées, qu’on en discute, qu’ils essaient de les mettre en œuvre… ».
La réunion du lendemain est dense, source d’explications, de confrontations, d’échanges. Le coach facilite et organise la conversation ; dès la pause de la matinée le dirigeant constate la participation de tous et commente « c’est utile ».
En fin de séminaire, après deux jours de travail, l’équipe décide de mener plusieurs nouveaux projets transversaux et de tester un partenariat avec un sous-traitant innovant, sans doute en avance sur les réseaux sociaux.

Faciliter les échanges

A la veille du week-end, le coach propose un tour de table. Plusieurs remercient le patron de les avoir conviés à participer à cette réflexion tout en mentionnant « une meilleure ambiance» et « de nouvelles perspectives rassurantes ». Celui-ci répond : « merci de votre courage, ce n’était sûrement pas facile de me dire les choses, et surtout merci de votre contribution ; ensemble nous ouvrons de nouvelles options pour notre filiale ; notre intelligence collective nous permet d’espérer gagner de nouvelles parts de marchés et sans doute de retrouver un peu de marge… ».
En accédant à une meilleure conscience de son fonctionnement et de son impact sur ses équipes, le dirigeant nettoie ses lunettes et son rétroviseur et développe une conduite assurée pour conduire son véhicule avec davantage de sécurité, d’agilité et la perspective d’arriver en tête à l‘arrivée.
Cependant, la relation de chacun à son management est complexe ; elle repose sur une histoire personnelle certes, sur celle de l’entreprise également. Pour permettre à l’équipe de William de se transformer radicalement et de laisser tomber ses habitudes de rivalité, de combativité pour aller vers une réelle logique de gagne, il fallu du temps, beaucoup de volonté de sa part et des personnes courageuses à ses cotés.
William s’identifiait à un guerrier, face à des combattants imaginaires, il est devenu un explorateur de territoires encore vierges, à la tête d’une expédition soudée où chacun tenait son rôle.

La question du DRH : peut-on ‘changer’ les dirigeants ?
Pour cela, le DRH doit chercher à repérer une circonstance particulière, optimale. Au travers de conversations régulières, par le partage de sa perception, par des outils d’évaluation, de recueil d’image, des enquêtes de climat social, il repère ou provoque la prise de conscience, ce fameux déclic, cet ‘insight’, source d’énergie pour commencer un travail, pour investir dans un accompagnement.

En effet, la première condition du changement est le désir, l’envie, la décision de changement de la personne. Une dynamique interne, authentique et personnelle est à la fois un élément commun de déontologie partagée entre vous, DRH, et nous, conseils, formateurs, coachs. Cet engagement conscient, ancré, volontaire est requis pour accepter ses limites, se risquer à modifier son image et sa réputation, essayer des fonctionnements différents.

Choisir le ‘moment pertinent’ est essentiel. Les transitions professionnelles et les changements de carrière sont des moments précieux, parce qu’ils stimulent les personnes. Les transformations d’entreprise, les bousculements du contexte, les déséquilibres des systèmes sont eux aussi des moments d’apprentissage : l’instabilité dérange, repositionne, requiert le mouvement.

Ces coachings d’équipe requièrent une expertise de coach pour nouer une excellente alliance avec le dirigeant et avec son DRH; pour bien comprendre le fonctionnement du système établi et trouver les leviers de changement ; pour établir une relation de confiance et se mettre au service de la réussite de l’équipe.
Pour jouer pleinement leur rôle, il s’agit pour le DRH d’inviter les dirigeants à exprimer leurs objectifs et quelques indicateurs de mesure, de leur proposer de leur raconter ce qu’ils cherchent à atteindre, d’agréer des accompagnements avec un coach professionnel, et se donner des rendez-vous réguliers pour mesurer l’avancement.