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Le rôle du mentor : guide ou modèle ?

Il lui a tout appris, il lui a mis le pied à l’étrier, il est toujours là. « Il », le mentor de Pierre, une figure qui a fini par devenir écrasante, un de ces modèles envers lequel on se sent redevable. Les nuances sont nombreuses à apporter à ce portrait.

Dans un processus de mentorat, il est important que le mentor découvre qu’aider l’autre est non seulement une manière exceptionnelle d’asseoir son savoir, mais encore, une façon de se nourrir soi-même, de redécouverte de la richesse de son expérience puisqu’on l’explicite à l’autre dans un échange apprenant, un espace de fierté. C’est aussi une occasion de « redécouvrir ses croyances, ses limites, sa façon de faire », comme a pu me le dire l’un d’eux.

Découvrir une relation qui revalorise chacun

Quand un dirigeant s’accorde le temps de la transmission, il découvre le bonheur d’une relation où l’apprentissage est réciproque – les pédagogues connaissent ce bonheur-là, les dirigeants, pas assez, parce qu’ils se limitent trop souvent au commandement et au pilotage de l’exécution. Certes, ils sont aussi dans l’échange mais autour des enjeux qu’ils portent. Or le mentorat fait que l’on se décentre pour s’intéresser à la problématique de l’autre. Et, en général, on n’est pas mentor de quelqu’un de son équipe, il n’y a donc pas d’enjeux de performance puisqu’on n’est pas responsable de sa réussite mais de mettre en place les conditions de l’apprentissage.

Cependant, la relation mentorat/mentoré n’est pas si facile que cela, elle a aussi ses limites, des limites qui peuvent durer longtemps et laisser des traces. Le mentorat doit donc être organisé pour éviter une mainmise du mentor sur le mentoré, un risque de dette. Dans le cas d’une influence trop forte, c’est gourou ou parrain qu’on s’appelle, faut-il le rappeler ? D’ailleurs si l’on met en place du mentorat en entreprise, c’est qu’il y a pu avoir des parrainages discutables, pervers, malsains. C’est surtout parce qu’être dirigeant s’apprend sur le terrain, en discutant avec d’autres,  et non dans les livres ; le partage d’expérience lors de relations interpersonnelles en binôme s’avère une des meilleurs pratiques.

Un tel dispositif soulève la question de l’éthique de la pédagogie. Le rôle du mentor est de transmettre et aussi de protéger. Il est là pour éviter des erreurs à son mentee,  ou bien pour lui permettre de les accepter ou de s’autoriser à prendre des risques. Pour aider l’autre à développer son propre style, un mentor doit se demander s’il veut être guide ou modèle.

La question du DRH : comment mettre en place un mentorat efficace ?

Le mentorat, comme le coaching, nécessite de poser un cadre qui précise sa durée, sa mission, son objectif, sa périodicité, etc. Il convient par ailleurs de sensibiliser, former, suivre les mentors et de superviser leurs pratiques. De leur apprendre à gérer l’énergie dans la durée, c’est-à-dire à établir un processus qui va stimuler l’énergie des paires. Car lorsqu’un mentorat n’est pas organisé, les sujets d’échange s’épuisent trop rapidement, ils se focalisent sur la carrière au lieu de se centrer sur la pratique de l’exercice d’être dirigeant, sur l’art de diriger : prendre une décision, poser un jugement, bien s’entourer, réinventer l’organisation, l’aider à se transformer, etc. Le mentorat, pour être utile, ne doit pas devenir un espace de bavardage, de distraction, de récréation.

On peut stimuler le binôme par des suggestions de lectures, des conférences téléphoniques, par le partage d’expérience et d’idées entre mentors, il s’agit aussi de développer l’art du feedback.